职业规划实操手册——找到组织内的职业发展导师

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在西方发达国家,职业咨询业已经有相当长的发展历史。很多知名公司都会在企业内部配备员工职业发展导师,为被指导者提供指导、训练、忠告和友谊,帮助被指导者快速成长。如在麦肯锡咨询,除了正式培训以外,麦肯锡对员工帮助更大的是基于工作实践的“导师制”培训方式。麦肯锡的合伙人占资询顾问的比例是同行业中最高的,达到1:6(一般咨询公司比例为1:10-1:20),所以,每位咨询人员都有条件配备一名合伙人担任“发展小组领导”(DGL),作为其专业的职业发展导师,帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。麦肯锡认为,DGL的角色是麦肯锡支持架构中最重要的组成部分之一。就是这种类似中国“传帮带”授徒方式的导师制,使麦肯锡员工获益匪浅。台积电公司也采用导师制、新人一进台积电,就会安排一位其他部门的资深员工,每个月固定两次为他做生活或工作上的咨询。这个制度的用意是,在王管之外,替新人建一条高速公路,帮他更快建立广泛的人际关系。

从企业的角度来看,配置具备专业资质的员工职业发展导师,无疑是为了让员工更快地发展,促进组织更快速发展。但以制度化的方式来配置员工职业发展导师的企业毕竞非常少。所以对于大部分人来说,自己动手丰衣足食才是硬道理,如果你要取得职业生涯的快速发展,就需要自己主动去找到对你有帮助的职业发展导师。

导师不一定是直属上司,也可以是同职级。但资历较深的人,也可以是其他部门的较高阶主管。每一个导师最多负责两三个人,因为导师必须花在学生身上一段很有生产力的时间,而且通常是一对一谈工作范围内的事,如果一位导师带的学生太多,就很难做得好。台积电的导师制是必找有潜力的人,但这些人只是候选人,和接班之间并没有直接的关系。导师制度的精髓实际在于,通过“言传”与“身教”,让企业文化潜移默化作用在每一个人身上,最终造就志同道合的一群志士。

那么,该到哪里去找到你的职业发展导师呢?当然,如果企业内有员工职业发展导师制度,按制度操作就可以了。重点在于什么样的导师能帮助到你,需要你自己用心、主动来寻找。一般来说,从以下三个方面寻找自己的导师会更有效。

(1)本部门的主管领导及经验丰富的前辈。这也是“法定”人选了。从企业的角度来说,上司帮助下屋成长是天经地义的,当然你的发展对他本身也有利。虽然他帮助你是天经地义,但你绝不可以单纯地理解为这是理所当然的。

(2)人力资源部的相关人员。他们懂得你对企业的价值及企业对你的价值,也清楚企业可以给你提供哪些发展空间和平台。

(3)部门间的前辈及其他有缘人。特别是原来在你所在部门工作过而调离的前辈,他既非常了解你的岗位可以提供针对性的指导,也可从跨部门的层面给你指引。

你可以只找一位导师,也可以找几位,只要他愿意帮助你,下面这几种人,都可以在一些方面很有效地帮助到你。这些人是值得你时时感恩的、值得珍惜和支持的人。

(1)能发现你的优势,并有效激励你的人;

(2)对你关心的领域非常了解的人;

(3)能帮助你确定职业发展方向和专业成长道路的人;

(4)经验丰富的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家;

(5)具备中国职业规划师执业资格或员工职业发展导师资质的专业人才。

(内容来源于洪向阳:《10天谋定好前途:职业规划实操手册》第二版,中国经济出版社,2021.4,第247-249页)
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